9游会企业为了获取成功，就必须要将研发与营销努力有效的结合起来，许多研究表明研发与营销之间的交互作用非常重要。因为营销的任务之一就是倾听客户的需要并提出主意，所以有较强的营销能力就意味着所提出的主意很广泛。
如图3-2所示，研发与营销之间的跨越职能的交互作用必须要与（彻底的或渐进的）创新的特征进行有效的匹配；此外，企业还必须了解交互作用的障碍；最后，要阐明克服交互作用障碍的方法，更具体的说，就是要阐明如何增强营销人员与技术人员之间的沟通。
激进创新的产品取得成功的最初推动力是来自技术方面的突破，而激进创新的产品最终总是要转变为渐进创新的产品。例如激进创新的Windows3.0就是来自技术方面的突破，而它最终还是转变成了渐进创新的Windows98以及以后的各种Windows版本。市场总是要从供方市场（创新驱动型市场）向需方市场（市场驱动型市场）的演变，使研发与营销很好的结合对于企业取得成功是至关重要的。尽管研发在突破性产品中起着较强的、更有影响的作用，但营销则在渐进性产品中起着更加重要的作用，但无论是研发人员还是营销人员，他们互相之间轻视对方都会导致产品开发和市场推广失败的因素。虽然跨越职能的交互联系对于突破性产品和渐进性产品都是至关重要的，但是，交互作用的特征必须要与创新的类型相匹配。
对于突破性产品，技术活动中的研发与营销的结合比在渐进性产品的技术活动中的要求更高。由于新技术得到应用的可能性或者不明显，或者非常大，技术人员很难在没有市场反馈的情况下进行工作。因此对于突破性产品，跨越职能的交互作用对于确定所需要的产品特性和评价技术的可行性都是有益的。
对于渐进性产品，研发人员必须积极地参与市场计划过程，特别是要参与目标的设置。研发可以确保营销人员对产品研发情况的了解。市场人员可以给技术人员的工作提供测量尺度。通过交换意见，团队成员可以在产品的目标市场、优先顺序、期望以及时间安排、等方面达成一致。而且，研发活动并非随着销售活动的开始而结束，技术人员应当继续帮助营销人员撰写说明书、进行市场研究、定价9游会、促销、商务展览和走访客户。研究证实，对于渐进式创新，在新产品开发一开始，就让研发与营销相互联系，对于确定技术产品商业化的方向、营销计划的设计和推出产品的实施活动都是非常重要的。类似地，营销人员应当在预商业化期间就参与产品研发人员的工作，将客户的声音和市场信息带入到产品开发过程之中。
研发与营销相互合作的一个重要障碍可能是一些技术型公司尊重和偏爱技术知识，而轻视营销知识造成的。技术主导文化型企业的高级总裁一般都来自技术部门。这种技术驱动型文化缺乏对营销人员的认可和尊重。显然，当流行的观点是“技术部门研制产品，然后营销部门帮助他们将产品推销出去”时，营销人员就很难发挥积极的作用了。
对营销人员的蔑视还表现在技术部门承担着许多属于营销部门的任务，例如竞争者分析、产品管理等。技术型文化还强化了技术部门的支配作用，不会听取营销部门的建议。对于为何不采用市场研究结果或客户提出的信息，技术人员最经常给出的理由是“客户不知道他们想要什么”，或者“销售人员不知道他们在说什么（因为他们缺乏技术专长，尽管中国现代的很多销售人员都是理工科大学生，甚至是研究生）”。
研究发现，增强研发部门和营销部门的相互联系可以增加新产品开发项目取得成功的可能性。
许多企业都制定了很多正式的机制（制度和程序）、营销部门通过这些机制来向技术部门提供信息。例如，在新产品开发项目的特定阶段，营销部门要为产品需求文件和所要考虑的诸多属性的均衡问题提供信息。此外，在进行年度计划时9游会9游会，营销人员要预测各个细分市场的收入和利润，并指明实现目标所需要的产品和项目。最后，营销部门还要通过销售预测系统与技术部门进行沟通。
虽然这些正式的机制可以促进研发部门和营销部门之间的相互联系，但它们并非是这两个部门进行联系的主要手段；事实上，这些机制只提供了研发部门和营销部门之间的正面联系（即强制性的，带有组织措施式的联系），要想使研发部门和营销部门之间关系融洽，还必须要采取一些非常规手段，使用非正式网络来建立与技术人员之间的桥梁。适当拉近营销人员与技术人员之间的物理距离（使他们的办公地点互相靠近）和组织关系（成立产品开发项目团队，让营销人员与技术人员在同一个项目团队里工作一段时间）。
总之，营销与研发之间的跨越职能的联系将促进项目组所有成员对市场和客户知识的共享。这种联系在产品开发早期阶段能确保在了解市场需求与行为的基础上进行技术应用工作，这样的技术应用才是客户认为有价值的应用。允许技术人员与客户和其他外部信息源进行直接的、重复不断的接触。可以增强客户和市场知识在技术人员中的扩散；并且，公司内部所有部门与客户之间较强的联系是企业以市场为导向的一部分。返回搜狐，查看更多