9游会我们公司是做工程机械配件生产的，不到100人，近几年受整机市场不景气的影响，一直在亏损。为了走出配件行业高成本，低利率的经营低谷，公司一直在创新、开发新产品。为了鼓舞技术人员的研发热情，总经理要求人力资源部制订出一个研发成果与产品销售提成挂钩的激励制度。这个主意是不错，但我从来没做过。
请教各位大神，技术研发成果怎样与销售提成相挂钩？这个制度该怎么编制？展开关联直播
将产品销售额、单品毛利等财务指标，作为研发人员的绩效考核指标，甚至通过提成直接与研发人员的薪酬挂钩，这种思维，很好地解决了研发与市场脱节的问题，将研发与销售更紧密地结合在一起，避免了研发与销售两张皮的现象。
但我们也应该清醒地认识到，销售额不仅取决于产品，更有生产、营销等多个环节的影响。可以说，研发人员对销售额的影响并不大。甚至这种做法还会影响新进研发人员的积极性。
研发是一个周期性比较长的过程，从产品调研、产品立项再到技术研发，是一个不可分割的整体，而不仅仅单纯体现在技术研发成果。因此，我们有必要将研发分解成一个个过程性指标，结构化分解研发项目，设定工作计划与考核，形成多个子项目，然后进行融合。
思路之一：将一项技术研发成果，分解为：产品调研9游会、产品立项；项目成本、项目周期、项目质量、项目数量；技术研发子项目、技术研发节点目标、技术研发成果、技术研发档案管理、技术能力转移等过程指标，然后设置相应的权限即可。
为什么要设置层层过程指标，而不是直接测算出一个合适比例，将技术研发成果与销售提成挂钩？
研发项目的不确定性，需要在研发流程的结构化与非结构化之间找到平衡。研发不一定一次性成功，那是不是不成功就没有绩效了？研发团队也不是一成不变的，不同时期的人对应不同阶段的绩效，应该更有激励性。确定了部门绩效，二次分配则简单的多。
思路二：从研发讲，一种是深化现有技术，进行局部创新；一种是从市场大趋势出发，提前进行技术和产品的布局。再将研发类型细分，如应用研发与工艺研发，前者重视时间周期，后者注重产品合格率。
不同的研发类型，难度系数自然不同，对应不同的销售提成比例，更符合实际情况。
思路三：考虑项目成熟度。成熟度不同，考评系数自然不同；考虑项目研发周期，周期长短不同，激励方式自然不同。
思路四：引导研发人员从单纯的研发关注后续的生产和销售，延伸其工作职能，做好技术服务。
思路五：大数据的应用。想将技术研发成果与销售额挂钩，没有数据支持无异于天方夜谭。绩效管理其实就是研发的日常管理，如果能规范企业的研发流程和数据，建立信息管理和数据库，自然便于我们分析和提取各种指标。
这几种思路也不是孤立的，脱离企业管理背景的绩效指标毫无意义。在一定条件下，有效的融合才能真正起到激励效果。我的建议是，这种挂钩比例不宜过高，否则违反了研发人员适用能力薪酬制度、薪酬固定部分占比较高的规律。可以说，提成比例的高低，与企业研发的完善程度密切相关。
有一个神奇的本子，叫《HR魔法本》，据说，在这个本子里，会发生很多神奇的事情，比如：你可以在这里遇到冼律师，然后拜师学艺，门派地址：
#赞赏# 最近刚完成研发系统的绩效改革，看到夏天哥哥的文9游会，忍不住和自己对照了下，受益了；-）
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
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